不怕失敗29次,因為下一次會更對!

若水從社企創投轉型成社企本身的過程中做了29次失敗的嘗試,主要是苦於找不到兩者的平衡點。

「科技創新、趨勢結合、尋找商機等,其實都是在商界裡磨練出來的能力。但社企有其社會性的本質,要了解它,心態就必須歸零。」陳潔如表示,以專業經理人的角度看很多創業機會的時候,會覺得在隔山打牛,沒辦法真正注意到可以解決社會問題的關鍵是什麼。後來她靜下心,花了兩年探究身障就業的結構性問題,才終於找到切入點。

在台灣,身障者的就業有著M型化的趨勢。上層的有能力進職場,下層的有庇護型的組織如陽光基金會等協助,中間許多人只能以「一年一聘」的約聘方式到處流浪。

陳潔如說:「在統計數字上,中間這部分人的就業問題看似被解決了,但約聘制代表的是身障者的職涯沒有被累積。身障者其實不是只有一份工作就好,而是要擁有自己的職涯。」

若水團隊做了29次嘗試,終於在第30次找到了知識含量高、附加價值高,但是需要大量人力的BIM,讓身障者能夠建立起自己的職涯。而中間失敗的過程也累積成經驗,讓若水在孕育下一個AI標記團隊的時候,只花了當初建立BIM團隊時一半的時間。

見山還是山——回歸「多元」常態,扭轉身障者的劣勢

找到了商業模式,如何培訓、營運就變成了下一個挑戰。以一間有多個不同障別身障者的公司,要怎麼管理比較合適?針對這個問題,陳潔如反問:「你認為把同一個障別的身障者統整在一起比較好管理、還是不同障別混在一起比較好?」

若水一開始也認為同一個障別的身障者統整起來好管理。但相對的,那個障別的劣勢也會一併被放大。舉例來說,每次一到下雨天,脊椎損傷的朋友就很容易身體出現變化,一下子所有人都請假。在營運上這就會造成很大的問題。

一般企業可能有很多元化的團隊,裡面有不同人種及國籍的人才。若水的團隊由身障者與非身障者組成,其中又有不同的障別,「過去對多元的定義很狹隘,可能只是不同的專業、國籍,現在發現,不同的障別,不也是正向的多元性?」陳潔如說。

社會層面上來說,身而為人,本就充滿多元性,一間企業也應該正常地展現一個社會的全貌。陳潔如體悟到「見山還是山」的心境,發現障別的多元性是一個優勢,讓身障夥伴們能夠相互截長補短,透過團隊的合作來打一場持久戰。

對一般企業來說,打持久戰就怕員工流動率高,團隊必須重新培養默契。陳潔如說,雖然若水的培訓成本高,但因為身障朋友流動率低,成本攤平下來比較,其實不一定比一般企業來得高。「身為一個社企,我們也得到了一些一般企業沒有的優勢。」她說。

不以身障就業為賣點,陳潔如:我們用產品說服客戶

對其他想要達到永續經營的社會企業,陳潔如也提供了她的建議:

「要以產品說服客戶,而不是CSR(企業社會責任)。」

她說,在和客戶談合作時,若水不會一開始就把身障就業這件事點出來。「像BIM這樣複雜的技術,一般人會懷疑沒有相關背景的身障者能不能做得好——但如果對方是從產品來認識我們,就會知道我們不僅能做到,還能做得好。」她表示。

用結果來說服客戶,之後再繞回來說明公司的願景,才能達成穩定的合作關係。CSR或許可以導入第一桶金,但有沒有下一次誰都不知道。陳潔如表示:「若水的定位就是顧客的供應商。唯有持續提供有價值的服務,才能和客戶走得長久。」

若水的AI標註師為遠距居家工作者,通常只需1到2個月的培育時間就可以上工。(圖片來源:若水國際)
若水的AI標註師為遠距居家工作者,通常只需1到2個月的培育時間就可以上工。(圖片來源:若水國際)

對於未來五年若水的願景,陳潔如表示,若水一直在做的就是提供沒有得到資源的身障者就業機會。

對於BIM團隊來說,是協助出得了門的身障者,對於AI標記團隊來說,則是協助出不了門的身障者。

未來若水會努力創造一個商業模式,能讓兩者很完整地搭配起來。陳潔如說,目前已經有其他外國社企團隊來參觀過,或許在不久的將來,這個新的商業模式也能夠被推廣到亞洲其他國家,幫助更多的身障者們建立職涯,在工作上得到信心與肯定。

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