多元共融如何實踐?身心障礙共融冠軍歸納出四個行動方案

(圖片來源:若水國際)

如何創造職場的多元共融,並從中獲益呢?全球最大管顧公司埃森哲(Accenture)深度訪談身心障礙共融冠軍,總結出四個行動方案:招聘(Employ)、輔助(Enable)、參與(Engage)和賦能(Empower)。

一、招聘(Employ):

聘用身心障礙者,確保他們在職場的代表性。

案例:微軟

擁抱「不標準」人才,微軟為身心障礙者改變面試方式,把傳統面試變成了為期一週的課程。

「自閉症患者個人的知識基礎和技術能力可能很高,因此我們必須弄清楚為何沒錄用他們。我們發現了問題——面試過程。 」微軟首席無障礙長 Jenny Lay-Flurrie告訴埃森哲。

「我們把流程變成它應該的樣子。現在,我們與當地團體合作,將候選人帶入為期一周的課程,我們提供團隊合作和技術練習,以及大量的培訓。 當週結束前,我們就知道能聘誰。」

二、輔助(Enable):

提供友善身障的工具、技術和正式的變通調整計畫。培訓身障者,也透過正式計畫培訓一般員工的身障意識,以及有哪些工具、變通方式能促進團隊整合。

案例1:美國銀行

全美第二大銀行「美國銀行」內部有一支由300位智能障礙者組成的「支援服務團隊」,分佈在全美四個據點,負責龐雜文件的分類、數據輸入、打包、印刷、郵寄、庫存管理、配送、行銷等業務,讓全美4300家分行能有更多時間專注於本業。

該部門在25年前成立之初時,美國銀行高管並不確定怎麼用他們。部門經理很快會見各業務線主管,評估有哪些內部工作能夠移轉,接著運營團隊分析委外工作,評估哪些業務收歸內部支援團隊能創造相同,甚至更高的價值。

他們從印刷和郵寄信件做起,獲取成功後,逐步擴大到大規模印刷、服飾印刷、倉儲管理配送,再來是數據輸入,甚至做一些簡單的雕刻。

由300名智能障礙者組成的美國銀行支援服務團隊,負責郵寄信函、打包業務

(圖片來源:美國銀行

在這條不斷為智能障礙者開拓工作疆界的旅途上,支援服務團隊定期與公司的採購與供應商管理部門溝通,審視委外公司的工作內容和成本,評估智能障礙者接手,並做的一樣好的可能性。「如果我們的員工有能力,或者能被訓練,我們就與企業和技術合作夥伴籌劃和轉移工作。」

「我們就和任何其他企業一樣,我們只是碰巧有一個不同的人才庫可動用。」支援服務高階主管馬克·費諾(Mark Feinour) 說。

但對支援服務團隊成員艾倫(Allen P.)來說,工作的意義遠大於此:「我覺得我在一個可以學習、成長、並接受我的與眾不同的地方。美國銀行接受像我這樣有學習障礙的人是一件大事,我覺得我戰勝了我的殘疾。」

站在鏡頭前的艾倫,一身張揚的紅襯衫,笑著:「我有大學學歷,有一份很棒的工作,自力更生,那個感覺真的很好。我正努力在這個世界上做到最好,我為自己感到驕傲,每天做最好的自己,成為我知道我能成為的人。」

艾倫是美國銀行支援服務團隊的一員

(圖片來源:美國銀行

案例2:百事可樂

除了美國銀行,你知道嗎?百事可樂重要的內部會議和培訓上,會提供即時「手譯」!讓包容從溝通和參與開始。

為了替身障者清除求職路障,巴西百事推出的MAYA機器人,能將百事可樂的葡萄牙語徵才網站自動翻譯成巴西手語!

自2013年起,美國百事與非營利組織Disability Solutions Ability Beyond 合作,推出Pepsi ACT 計畫(Achieving Change Together的縮寫,意即一起實現改變),分析龐大的運營機器,為身障者尋找工作機會。

目標很簡單,就是吸引和聘任全美各地的身心障礙者,補上人力缺口,並成為百事可樂人才策略的一塊。全美九個試點城市,共聘用了1400名身心障礙者,填補各個層級、各種經驗的職缺。

Disability Solutions 的董事總經理羅斯(Kristine Foss)回憶,他們接到的第一個任務,就是幫即將啟用的拉斯維加斯認證中心補滿全部職缺。全美待修的百事可樂冰櫃、投幣機和飲料機有三大去處,這是其中之一。

最後,他們聘用了21位身心障礙者,占所有職缺的一半。他們多有機電相關背景,經培訓後擔任電力技術員、起重機技工、維修員、也有人負責非技術性的工作,如清理、拆卸、重複組裝和搬動機具,甚至還有一人擔任經理。

百事可樂拉斯維加斯認證中心負責修理器械的身障員工

(圖片來源:Industry Week

「我們僱用了超棒的員工——願意並渴望學習,專注於生產力與實現團隊目標,沒多久我就意識到,我僱用的不是身心障礙者,而是最適合這份工作的優秀人才。」百事可樂維加斯認證中心經理 (Julio Padilla)說。

找人還須懂得留人,Pepsi Act培訓了150 多名經理和主管,如何面試和留住有才華的身心障礙員工。而所有美國高管皆須接受無意識偏見和共融領導力培訓。

三、參與(Engage)

培養組織的包容文化,從對外招聘、身心障礙教育訓練、到支持員工草根組織和相關活動,處處著手。

案例1:Google

招募,是人才參與的第一步。Google為候選人提供了「面試再設計」(candidate accommodations), 依據不同需求,有手語翻譯、即時翻譯字幕、延長時間等服務。

在培訓上,它推出了針對身障基礎的主管培訓課程,30分鐘的互動式訓練,意在增進管理階層對身心障礙的了解,為何要推共融,以及一系列的know how:如何溝通、揭露、提供變通設計、召開無障礙的會議和活動。Google不藏私,把課程內容公開

成立專責團隊改善內部工作工具,確保工作流程的無礙,像是針對UX設計師的無障礙設計培訓,完整示範如何設計和打造無障礙的內部工具。

這些都是由上而下,Google員工於2012年自行發起「身障聯盟」(Disability Alliance)的草根團體,歡迎任何有身障、學習障礙、特殊需求、神經多樣性(Neurodiversity)的員工,或是這些群體的家人朋友加入。目前遍布18個國家,有數千名成員。

他們在內部舉辦許多身障教育、講座、活動、搞社群,套句他們的話:「我們在此,我們很大聲,我們是身心障礙者,並引以為傲。」

2020年,他們被非營利組織Disability:IN選為「年度最佳員工/企業資源小組」,理由是「為員工提供模範計畫和實踐,為企業提供商業價值,以及成員的專業成長」。

案例2:安聯人壽

全球最大的保險公司「安聯人壽」,則有全球身障共融的員工網絡,旗下設有各地分會和全球身障包容委員會,後者在安聯全球包容理事會(Allianz Global Inclusion Council)中佔有席次,能對身障議題直接發聲,提出建議。

四、賦能(Empower)

提供指導和輔導計劃,技能與技能再造(RESKILLING)的培訓,確保身心障礙者能在發光發亮,並持續進步和成功。

案例:勤業眾信(Deloitte

這一塊並不容易,勤業眾信為身心障礙員工設計了職務與教育課程,助其發揮潛力,打造多元共融的企業文化。位於日本的Deloitte Tohmatsu Group,僱用了一百名身心障礙者,其中95%為為中重度的智能障礙,企業依照業務需求和每個人的技能,提供了多樣的職涯發展道路和訓練,如行政、園藝、農耕、按摩師等。

許多成員在負責審計和風險諮商的Deloitte Touche Tohmatsu辦公室工作,隸屬Tohmatsu Challenged小組,擔任收發室、茶水間、設定電腦、印製和遞送合同和其他相關文書工作等。在辦公室之外,Deloitte Tohmatsu的金融諮詢部門有一片農場,中重度的智能障礙者在此農耕,甚至自行開發出肥料磅秤、有效壓平地基浮石的工具等,並將好點子與其他農場分享。

影印文書的身心障礙員工

(圖片來源:誰もが自分らしく働ける社会に向けて デロイト トーマツ グループの障がい者雇用

「這樣的工作方式跟我們整體目標一致:創造一個包容的環境,讓所有成員皆能支持和賦權他人,無論身障與否。」Deloitte Tohmatsu Group的網頁上說。

位於科索沃的Deloitte Kosova,則曾為14位身心障礙者與服務他們的身障團體工作人員,量身打造兩日培訓計劃,幫助他們學習基本會計技能,未來能擔任會計和會計師,幫助身障團體改善組織財務。隨後,他們又提供了稅務相關培訓。

(本文感謝協同研究者王茜穎)

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